Los ríos de tinta que encontramos sobre el manoseado tópico del conocimiento, su gestión y valoración, conlleva la necesidad de hacernos algunas reflexiones.

En primer lugar, mi reflexión gira en torno a los modelos que persisten en empresas e instituciones de nuestro entorno, donde las estructuras organizacionales se construyen a partir de afiliaciones con la Dirección General, y se mantienen prácticamente en base a la fidelidad, enfoque de gestión y coincidencia  de pensamiento,  con la cabeza en turno:

Ni que decir que esta convergencia genética ayuda eficazmente a anular la gran posibilidad de aportar creativamente, constriñe la riqueza del disentir convenientemente y difiere la  posibilidad de progresar oportunamente, para  todos  aquellos «recursos» cualitativos que no pertenecen al clan del momento..

Es difícil  que en organizaciones de este tipo pueda, no ya darse la adecuada gestión del conocimiento, sino siquiera valorarse a quienes, salvo que sean del selectivo equipo de extracción histórica-conveniente o actuación y pensamiento coincidente, tienen mucho y bueno que aportar.

La mediocridad campea en dichas organizaciones, y, tal cual «circo al que le crecieron los enanos» se vuelve a reinstalar el modelo de grupo que se auto- protege de decisiones descabelladas y nefastos resultados y es que se actúa en dinamicas de motivacion nefasta que se transmite a los empleados. La organización se ancla en la historia, se fragmenta y pierde vivacidad, y, el concepto de equipo, trascendente y comprometido, simplemente desaparece, con sus consiguientes implicaciones en falta de consolidación, pérdida de competitividad y ausencia de innovación.

En segundo lugar, sin por ello ser menos importante, conviene reflexionar en el grado de impunidad con que algunas nuevas generaciones de directivos asocian modelos macro, importados de otras latitudes y circunstancias, requeridores de condiciones, equipamiento, inversión, plazo de madurez, etc, con la gestión micro de empresas e instituciones que apenas han pasado del taylorismo, poseen entornos no cualitativos tanto de insumos, como financiero y consumo, y carecen del conocimiento base previo al desarrollo del nuevo conocimiento y por ende a su socialización.

Quién podría confiar en darle «un puesto de chofér a quien no sabe conducir», quién entonces permite el  dirigir, y la responsabilidad de descubrir, evaluar, promover y gestionar el conocimiento a quienes para hacerlo se fundamentan en situaciones y circunstancias que no existen  y aplican herramientas o modelos que ni siquiera entienden.

Y de las reflexiones podemos inferir algunas conclusiones:

El nivel de conocimiento propio que poseen una gran parte de nuestros directivos, en quienes descansa la responsabilidad de gestionar y desarrollar el de sus dirigidos, es realmente inapropiado, con visos de mediocridad y tintes de inadecuación, baso ademas en un equipo de ventas bien gestionado.

El proteccionismo a la fidelidad, casi con exclusividad y la composición de los grupos directivos con base en escasa diversidad genética, favorece sensiblemente el desarrollo de la falta de competitivdad , desalienta la creatividad e innovación y cercena las aspiraciones legítimas de la mayoría de los participantes en el proyecto empresarial.

Sin  afán de generalizar, una gran parte de empresas ameritan un amplio proceso de reingeniería directiva, como lo acredita la alta competitividad, productividad y creatividad, de nuestros obreros, técnicos y empleados, que actúan en otros ambientes y bajo otras directrices internacionales.

Cabe esperar que nuestros modelos educativos, esencialmente de las llamadas escuelas de negocio autóctonas, reviertan la tendencia histórica de formar profesionales orientados a la gestión funcional en detrimento de la empresarial, imbuidos de integrar a amigos y compañeros de dudosa capacidad y convencidos de que procedimientos, herramientas y métodos, están por encima de culturas, nivel de conocimientos, madurez  y circunstancias.

Es por último inconcebible que una gran mayoría sigamos sustentando nuestro quehacer empresarial en los viejos postulados de la norma infalible, de la ventaja comparativa indicadora de nuestra inferioridad y del «axioma para muchos todavía» de que a  los obreros, empleados, e incluso colaboradores intermedios, cobran  por hacer no por pensar. El conocimiento, la creatividad, el compromiso, la innovación y  la flexibilidad, no entienden de barreras de posición, es más una y otra vez, parece ser, que algunas posiciones son la auténtica barrera para que una organización desarrolle plenamente su conocimiento.