Acérrimo convencido de la necesidad de colaboración entre la sanidad pública y la privada, Alberto de Rosa Torner, director general del Grupo Ribera Salud, tiene una dilatada experiencia en la gestión hospitalaria. Economista, MBA por Esade, máster en Alta Gestión
Sanitaria y creador del llamado modelo Alzira, cree que se mejora la eficiencia económica ofreciendo calidad asistencial, y afirma: “Al ciudadano le preocupa mucho más cómo se hacen las cosas que quién las hace

Ribera Salud se creó en 1997 para desarrollar iniciativas de colaboración entre la sanidad pública y la privada. ¿Qué balance podría hacer de ese objetivo fundacional?

Como empresa, el balance es muy positivo. Empezamos con la gestión del Hospital de Alzira y hoy participamos en seis proyectos hospitalarios: cinco en la Comunidad Valenciana (Alzira,Torrevieja, Denia, Manises y Elche) y uno en Madrid: el Hospital de Torrejón de Ardoz, en construcción. Y en otros dos proyectos: el Laboratorio Central de la Comunidad de Madrid y el Centro de Resonancias Magnéticas de Valencia.
Todo esto nos ha convertido en líderes del sector en la colaboración público-privada, y se ha demostrado que el modelo de concesión administrativa en el sector sanitario (ya hay una veintena de proyectos, con o sin la gestión Clínica) es un modelo de éxito.

Uno de los soportes de la estrategia de la empresa es “la apuesta por los profesionales”. ¿Cómo se concreta?

De muchos modos. Haciendo una oferta atractiva en cuanto a la retribución, la carrera profesional, apuesta por la docencia, la investigación, etcétera.
Alzira es un hospital universitario, tiene14 especialidades MIR y en todos los hospitales existe una retribución fija y otra variable en función de la actividad que se hace y de la calidad de la misma. El de Torrevieja es el primer Hospital público que ha puesto una guardería para los hijos de los profesionales, y en Elche también se va a poner. Es decir, ponemos a disposición de los profesionales todas las herramientas que permite la gestión privada.

¿Tienen libertad de contratación, condiciones de remuneración y despido de los profesionales sanitarios?

Sí. Una de las bases del modelo es poder elegir a los profesionales que entendamos que van a aportar valor y con los que creemos que vamos a hacer proyectos de éxito. Siempre hemos hecho una selección muy rigurosa de profesionales y hemos intentado atraer a los mejores. Todo el personal nuevo que cogemos en estos proyectos es personal laboral, a la vez que asumimos personal público, sobre todo donde gestionamos la Atención Primaria. Y este personal lo asumimos con las condiciones que tienen como personal estatutario. Es decir, una peculiaridad del modelo es que conviven el personal laboral y el estatutario. Una convivencia que, en líneas generales, está siendo muy positiva. Lo que nos importa es que el personal, sea estatutario o laboral, esté comprometido con la gestión.

Otro de los soportes de Ribera Saludes “el compromiso con los ciudadanos para ofrecer un servicio de calidad”. ¿Cómo auditan este parámetro?

Desde el principio hemos sido muy exigentes con este parámetro. Para que el modelo de colaboración público-privada crezca, debe de basarse en dos puntos fundamentales: la transparencia de la gestión privada y el control de la Administración Pública. Nosotros hemos hecho un programa de calidad muy extenso, hemos participado en todos los programas de benchmarking que se han realizado en el sector, porque queremos ver cómo estamos situados, y la propia Consejería de Sanidad de la Comunidad Valenciana actúa con mucho control en cuanto a la auditoría de la actividad. Y de las concesiones que ahí tenemos en marcha, tres de ellas están en los cinco primeros puestos del ranking de esa comunidad.

También nos hemos preocupado, desde el principio, en conocer la opinión de los ciudadanos, y las encuestas que hemos realizado nos dicen que más del 91 por ciento de la población está muy contenta con el servicio recibido en estos hospitales, y el 94 por ciento desconoce el modelo de gestión del hospital, lo que demuestra que al ciudadano le preocupa mucho más cómo se hacen la cosas que quién las hace.

¿Están reñidas la calidad asistencial y la eficiencia económica?

En absoluto, todo lo contrario. Para ser eficientes hay que dar la mejor calidad.
Un área de mejora del sector es que tenemos que evaluar, medir, saber cómo hacemos las cosas. Si sabemos dónde tenemos que mejorar la calidad, siempre acabaremos mejorando la eficiencia y los resultados, ya sean éstos asistenciales, económicos y los resultados al ciudadano. Estamos en un sector dónde falta mucho por evaluar. Tenemos que saber cuánto hacemos, cómo lo hacemos y a qué coste lo hacemos, y esta es la base para poder tomar decisiones de mejora. Es la manera de ser más eficientes. Como resumen, se puede dar una asistencia médica de calidad y, al mismo tiempo, tener una cuenta de resultados saneada.
El año pasado facturamos 145.7 millones de euros y tuvimos 10 millones de euros de Ebitda.

En 2007 usted fue nombrado director general de Ribera Salud, coincidiendo con la consolidación del llamado modelo Alzira. ¿Qué aporta en tiempos de crisis este modelo a la Sanidad española?

El modelo nace de la reflexión, por eso nos gusta decir que somos herederos del Informe Abril de 1991. El modelo Alzira ofrece cuatro elementos fundamentales que, lógicamente, en época de crisis se acentúan: uno, todas las inversiones las hace la iniciativa privada; dos, el coste corriente de la gestión de estos proyectos es un 25 por ciento inferior al de los hospitales de gestión directa; tres, todo esto se hace siguiendo las directrices de la consejería de sanidad respectiva; y cuatro, desde el sector privado somos más flexibles y podemos introducir más fácilmente elementos de innovación.

Sin embargo, dicho modelo sólo se ha implantado hasta ahora en la Comunidad Valenciana, con algún destello en la de Madrid.

Soy optimista y creo que el modelo va a ir expandiéndose no sólo por España, sino también por otros países.
De hecho, fueron los gobiernos laborista en Reino Unido y socialdemócrata en Suecia los primeros en dar entrada al capital privado en la Sanidad. Y en Portugal, donde gobierna el Partido Socialista, existen cuatro experiencias Similares al modelo Alzira en funcionamiento. Lo importante no es analizaran momento histórico concreto, sino la tendencia. Y este es un modelo que va a ser aceptado por la sociedad española, como lo demuestran todas las encuestas que realizamos y, desde luego, por todos los partidos políticos.

¿De cuántos profesionales sanitarios y camas disponen y a cuánta población dan cobertura?

En la Comunidad Valenciana, con el Hospital de Elche recién abierto, habrá un millón de valencianos (el 20 por ciento de la población) gestionados bajo el régimen de colaboración público- privada modelo Alzira. Estamos ya trabajando con unos 2.000 médicos, una cifra similar de enfermeras y alrededor de 1.400 camas. Son cifras verdaderamente importantes.

Además, han ampliado su actividad (en el régimen de las concesiones administrativas) a las resonancias magnéticas en Valencia y a un laboratorio clínico central en Madrid. ¿Qué resultados están obteniendo?

Para nosotros son áreas y experiencias muy interesantes. También se puede aportar eficiencia en los servicios sanitarios, no sólo en los hospitales. Por ejemplo, el laboratorio de la Comunidad de Madrid abarca cinco hospitales, cien centros de salud, 180 residencias de la tercera edad y 217 profesionales que trabajan en el Hospital de San Sebastián de los Reyes, y a un coste significativamente más bajo. Será una línea de gran desarrollo en el futuro.

Además de estas vías, ¿qué otros caminos habría que explorar en la colaboración de la sanidad pública y la privada en España?

Hay distintos modelos que llevan muchos años funcionando: desde el modelo Muface hasta el modelo Alzira, pasando por los conciertos privados, fundaciones, empresas públicas y otras fórmulas. Resulta imprescindible, y más en estos momentos de crisis, que desaparezcan las barreras de resistencia a la colaboración de todos los agentes que estamos participando en la Sanidad, y profundizar en líneas de colaboración. Habrá muchas más en el área no asistencial, como en temas de logística, aspecto éste en el que la Comunidad de Murcia ha sacado recientemente un concurso para construir un gran almacén central para suministrara todos sus hospitales y centros de salud. Siempre en busca de una mejor gestión de los recursos públicos limitados con los que nos vamos a mover en los próximos años.

¿Cuáles son los planes de futuro de Ribera Salud, tanto en España como en otros países?

Para éste y el próximo año nuestro objetivo es consolidar los proyectos en los que estamos, contando la construcción del Hospital de Torrejón de Ardoz. Y estaremos muy atentos a futuros proyectos, como el Hospital de Collado Villalba, en Madrid, que acaba de salir a concurso, y al que vamos a presentarnos. Asimismo, en los próximos meses se pondrá en marcha una central de compras y centro de negocios para aprovechar economías de escala con el objetivo de convertirse en la principal plataforma de compras y logística del sector. Y tenemos la idea de salir al exterior, pues creemos que una de las cosas que puede aportar España es una gran experiencia en la gestión de un sistema sanitario público. aquí los pasos serían hacia el mundo hispanoamericano.
Fuente: Grupo RiberaSalud