Nos encontramos hoy con Michel Henric-Coll, un francés afincado desde muchos años en Valencia, creador del nuevo modelo de organización empresarial: Fractal Teams y autor del libro “Las Falacias del Tecnomanagement – la verdadera crisis está en la dirección del personal”, que ofrece un análisis riguroso y sin concesiones de los errores de las teorías actuales del Management del personal y de sus consecuencias. Demuestra cómo las teorías actuales de gestión de Recursos Humanos se basan en premisas de una engañosa apariencia racional y científica, descansan en falacias, mitos y aberraciones.

Buenos Días Michel gracias por estar con nosotros, en esta época de cuadro de mandos integrales y mediciones por todas partes hay cosas que no se pueden medir. Tu libro la “Falacias del tecnomanagement” dice claramente que las personas nos son maquinas y que es complicado medir el comportamiento humano. Existen programas de gestión que lo miden todo, el numero de relaciones, la cantidad de mail que enviamos a donde las enviamos, etc. ¿Pero porque todo esto ya no vale?

Buenos días, y gracias a ti.

Medir es bastante fácil, lo difícil es que sea significativo de algo. La obsesión por medir todo lo que se refiere al trabajador resulta ser carente de significado, la manifestación de un error conceptual importante a la vez que una falsa solución que enmascara las verdaderas causas de los problemas.

Como escribió William E. Conway, el autor de Out of the crisis: “la medición de la productividad es como las estadísticas sobre accidentes. Nos indican que hay un problema pero no aportan ningún remedio a los accidentes”. Al final, induce a los empleados a equivocarse de objetivos, siendo el propósito mejorar los indicadores en lugar de cumplir con la misión empresarial.

¿Y eso por qué?

Porque cumplir con la misión empresarial no les reporta ninguna ventaja cuando incumplir con los indicadores se traduce en bastantes disgustos.

La voluntad de medirlo todo radica en gran parte en la de centralizar toda la información y el control en un órgano de mando único. Se debe a la creencia en que habrá algún momento en el que dispondremos de la suficiente información y de las suficientes palancas como para controlar un sistema infinito. Obviamente es un error conceptual. A lo que nos lleva, es a un reduccionismo drástico de la realidad para intentar que quepa en nuestra cajita de control. No podemos desarrollar empresas prósperas y en crecimiento limitando contundentemente los recursos que han de permitirnos crecer.

Las tablas de Excel y gran parte del software que manipulan números enmascaran las causas verdaderas del problema, y por tanto impiden las soluciones. Dan buena conciencia a aquellos gestores que se olviden que su misión no es manipular datos sino conseguir una empresa rentable y perenne, lo que implica que tenga un personal dichoso y esté en armonía con su entorno.

¿Cual es al gran error en la gestión de las personas?

Acostumbro repetir que hay pocas o ninguna solución intrínsecamente errónea, sino soluciones desfasadas y obsoletas. La gran mayoría de las malas soluciones se mantienen porque, en algún momento o lugar, fueron soluciones acertadas. Y así va de la gestión de las personas. Cuando se creó el modelo actual, hace ahora un siglo, estaba adaptado a la situación económica, social, laboral y cultural predominante en los EE.UU. La situación ha cambiado en todos los países industrializados, pero el modelo no lo ha hecho. Se ha parcheado, pero sigue siendo el mismo.

Hay 3 grandes errores conceptuales que deberían ser remediados con urgencia y contundencia: la creencia en que las personas pueden ser dirigidas como si fuesen materia inanimada, la fe en el centralismo y por tanto en la posibilidad de una consola central de mandos al estilo Star Trek y el convencimiento de la alta dirección que lo que ganan los trabajadores, lo pierde la Propiedad.

Es el Sota Caballo y Rey de la gestión empresarial, que rechaza todo planteamiento que no encaje con estos convencimientos.

Estas creencias, que fueron acertadas en algún momento, se han enquistado y a pesar de que están costando mucho a las empresas, a los trabajadores y a la sociedad misma, se han convertido en dogma de fe.

Háblanos del modelo de equipos fractales…

Tras analizar detenidamente y sobre todo admitir los fallos del management actual, quise proponer un modelo que remediara dichos fallos y permitiera estar adaptado al mundo del siglo XXI.

La organización en equipos fractales parte de un conocimiento y dos replanteamientos: un conocimiento profundo del trabajo en equipo, tras muchos años trabajando en esta materia con más de 2.000 personas, y el replanteamiento tanto de los paradigmas básicos de la gestión como de la estructura de las empresas.

Los equipos son la clave. Hablo de verdaderos equipos, no de grupos heteróclitos bautizados equipos por las necesidades del guión. Sin embargo, el trabajo en equipo es incompatible con los dogmas del modelo taylorista que seguimos utilizando. Era necesario proponer nuevos paradigmas así como una estructura sustitutiva a la arquitectura lineal y piramidal que todos conocemos bajo la forma del popular organigrama.

Los fractales son estructuras naturales o artificiales que permiten construcciones de una gran complejidad pero que conservan una gran simplicidad porque están compuestos de un módulo sencillo que se repite a diferentes escalas.

¿Como las matrioskas rusas?

Exacto. En las matrioskas, cada muñeca es igual a la de tamaño más pequeño así como a la del tamaño superior, y cualquiera de ellas – o componente – es a su vez igual al todo.

La organización fractal permite flexibilidad, creatividad, adaptabilidad a situaciones complejas y todas las ventajas del trabajo en equipo, como motivación, implicación, cooperación etc. porque toda la empresa es un equipo formado de equipos.

El modelo fractal descansa en tres axiomas: los hombres no pueden ser dirigidos con teorías ingenieriles sino procedentes de la psicología y sociología; el trabajador debe poder encontrar sentido a su trabajo; la empresa sólo puede lograr sus metas si sus empleados logran las suyas.

El modelo de organización fractal no ha sido diseñado pensando en el beneficio de los trabajadores, sino que responde a la creencia de que las empresas deben ser durablemente rentables. Pero también del convencimiento inalterable que los hombres siendo el alfa y el omega de cualquier organización humana, y que existe una total interdependencia entre las empresas y su personal. Si las empresas no quieren cortar la rama sobre la que están sentados, entonces los empresarios van a tener que aprender el altruismo, aunque sea por puro egoísmo. Despedir es una solución miope. A plazo, si no pagan a empleados con salarios, los tendrán que pagar igual pero de otra forma: impuestos, contribuciones sociales o lo que sea. Ninguna empresa podría sobrevivir en un mundo en el que no habría consumidores para comprar sus productos, y los consumidores, son también los trabajadores. De una forma o de otra, tendrán que tener ingresos para gastar o se paralizará la economía.

¿Cuales son los nuevos retos de la dirección de personal en un entorno tan inestable?

La dirección de personal se enfrenta a muchos retos, algunos particularmente difíciles. En la mayoría de las empresas, los que saben de personas no tienen poder y los que tienen poder no saben nada de personas.

La dirección de personal debería estar siempre en manos de un especialista en personas, y sobre todo con un director dispuesto a defender su competencia profesional ante sus colegas.

Es del mayor interés de las empresas el disponer de una dirección de personal fuerte y con poder de rechazar – argumentadamente- las exigencias equivocadas de directivos que sólo entienden de ingeniería, de finanzas o de leyes.

Conseguir convencer de esto a los managers es todo un desafío, pero que la organización fractal puede facilitar mucho.

Otro reto importante es el de cambiar la función de la dirección de personal. A nivel directivo, una función sólo puede ser estratégica. En una junta directiva, ni el director financiero habla de asientos contables, ni el director comercial de las visitas de ventas, ni el director de producción de la máquina del taller número 4. Del mismo modo, la dirección de personal no debería ocuparse del management de proximidad ni del día a día de las personas. Esto debería pasar a manos de los responsables de equipo, debidamente capacitados, y el departamento de personal proveerles formación y apoyo.

En cierto modo, esto significa abandonar unas de sus prerrogativas actuales para pasar a una misión de mayor nivel. Pero como uno suele ser más sensible a lo que deja que a lo que se supone que va a encontrar, el reto es importante y requiere confianza, visión a largo plazo y… agallas.

¿Háblanos un poco de los tecnomanagers, cual es tu experiencia en la comunidad valenciana?

Los managers de la Comunidad Valenciana no tienen mayor responsabilidad en el tecnomanagement. El principal defecto de los directores de Pyme suele ser el no saber escuchar, ni dentro, ni fuera de la empresa. Hay que decir a su descarga que hay tantos consejeros que venden caldo y aire viciado, que directivo escaldado teme el agua fría.

Los modelos de tecnomanagement vienen de las grandes multinacionales y organismos creados o sustentados por ellas. Son repercutidos a todos a través de las escuelas de negocio. Las Pymes los adoptan bien sea porque son subcontratistas de dichas empresas que les imponen su cultura y forma de trabajar, o bien porque sus managers han sido formados en las escuelas de negocio. Como dichas escuelas viven de vender los productos que los grandes les quieren comprar, resulta difícil que enseñen algo nuevo y diferente.

Conozco a muchos empresarios valencianos que están dispuestos y deseados de cambiar de sistema porque ven que el actual no funciona, pero no conocen alternativa. No confían en las soluciones de moda que se les propone, y confieso que en muchos casos, yo tampoco.

Háblanos un poco de tu labor de coaching y de qué resistencia encuentras dentro de la empresa tradicional valenciana.

Hay diferentes tipos de coaching, en función de los destinatarios y según la metodología. Soy especialista en coaching de equipo así como coaching directivo enfocado a la dirección de personas. Es decir que no entreno un directivo a gestionar mejor su tiempo, ni a conseguir mejor rendimiento personal sino a dirigir mejor las personas o los equipos: delegar, comunicar, relacionarse, decidir…. Existen muchos frenos, muchas barreras personales a la hora de dirigir, Mucha inseguridad y mucha confusión sobre la misión de un jefe y una enorme implicación emocional cuando se trabaja con personas. Mi labor como coach directivo va encauzada a estos temas.

La de coach de equipo es fundamental porque los equipos nunca preexisten ni se crean por decreto-ley. Hay que construirlos y mantenerlos, lo cual puede representar una paradoja del management: ¿cómo construir un equipo si la condición esencial es que sean los propios miembros que lo construyan? ¿Cómo dirigir sin imponer, como dirigir un equipo que tiene que autorregularse? Esto es típicamente un enfoque de coaching.

¿Resistencia? Propiamente dicho, poca. Los frenos son de desconocimiento y desconfianza por algo que se considera nuevo. Las empresas se preguntan si su inversión será rentable, y más cuando comprenden que el retorno sobre inversión no se puede evidenciar a partir de cuestionarios numéricos a corto plazo. Pero tengo soluciones para vincular los riesgos percibidos con los resultados y compartir la responsabilidad financiera. Por tanto, una vez más, el problema es de darse a conocer.

Tus libros están a disposición en la red háblanos un poco más de las motivaciones que tuviste en escribirlos.

Escribo para difundir una idea y una metodología. Lo que se queda en un cajón no proporcionará ningún resultado.

Tras varios años de consultoría, he observado como las mejores construcciones de equipo, los más altos niveles de motivación e implicación del personal, los mejores resultados en productividad y rendimiento, podían verse destruidos en una semana. Eso es: podían funcionar y mantenerse meses, pero verse aniquilados en pocos días. Lo más sencillo era culpar al jefe – directo o superior – porque siempre era algo que había hecho o dicho él el causante del desplome. Pero los jefes son también empleados y es un total infundio pensar que todos son psicópatas sin escrúpulo. Un buen jefe, es aquel que cumple con las exigencias de la organización. Si la empresa le exige determinado tipo de comportamientos, o los cumple, o lo despiden. De hecho, muchos jefes sufren estrés porque sus comportamientos han de ser divergentes de lo que piensan y lo que son.

Esto me llevó a analizar el porque la dirección de personas fracasa y a diseñar un modelo alternativo. Ahora, se necesita apóstoles y predicadores para difundir el mensaje.

Hay una cosa que hemos leído en tu blog que nos ha gustado mucho: “El talento es como los copos de nieve. Solos no consiguen nada, pero cuando se juntan, llegan a ser arrolladores.”, ¿que hay que hacer para fomentar el talento dentro de nuestras organizaciones?

Tal vez lo primero debería ser ponerse de acuerdo sobre lo que es el talento. He leído y oído en conferencias que el talento sería lo que uno sabe, puede y quiere hacer. No comparto en absoluto esta perspectiva, que sólo considera talentoso a aquel que está dispuesto a darlo todo para la empresa. Esta podría ser la definición del talento inmediatamente utilizable, pero considero que todo trabajador tiene a priori la capacidad de hacer algo de manera destacada o sobresaliente, lo que para mi es talento.

Perfectamente de acuerdo. Así que el talento se puede desarrollar y hay que encontrarlo dentro de las organizaciones…

El talento se puede desarrollar y, lo que es más preocupante, fácilmente desmotivar. El talento se alimenta de retos, no de incentivos económicos ni de primas de captación. Su fuente de energía es la confianza y sus músculos la formación y la experiencia. Y esto es lo que hay que proporcionar a todos los empleados. Sabe el agricultor que todas sus semillas no germinarán, pero las tiene que sembrar y regar todas. Del mismo modo, hemos de fomentar el talento de todos nuestros empleados porque si hacemos un montoncito con aquellos que llamamos “talentos”, y otro montón con los que consideramos el pelotón de los torpes, lo único que haremos es descorazonar y desperdiciar la mayor parte de nuestros recursos.

El trabajo en equipos verdaderos es una cuna ideal para el talento. El sentimiento de corresponsabilidad en un logro común, la posibilidad de contribuir a definir los objetivos y los modos operativos, la calidad de la intercomunicación y el hecho de que la regulación de un equipo es tanto cosa de sus miembros como de su jefe constituyen un ámbito perfecto para el desarrollo del talento.

Siempre en tu blogs hemos leído “La Organización exalta el cambio y lo exige del personal, pero se aferra con tenacidad a sus dogmas fundamentales que se niega a replantear. Cambiar el color de las cortinas, redecorar los pisos, dar clases de comunicación a los vecinos y al conserje: sí, pero admitir que la finca tiene aluminosis: ¡ni hablar!” ¿Como nos damos cuenta que nuestra organización tiene “aluminosis”? ¿Para gestionar el cambio hay que trabajar con las personas de forma singular o es mejor una visión completa y sistémica de la organización?

La aluminosis ataca al armazón del edificio, es decir a la estructura misma de la empresa. Por mucho que cambiemos la decoración o que repintemos las paredes, no aportamos remedio a la construcción y por mucho que adoptemos les llamadas “best practices” en dirección de persona, no eliminaremos los problemas estructurales.

Nuestra finca-empresa tiene aluminosis cuando se rige bajo los principios y paradigmas tayloristas y que su estructura es burocrática. Esto genera problemas que no se pueden resolver actuando a nivel del terreno. Es regar la Torre Eiffel para hacerla crecer.

Tu pregunta sobre con quien trabajar para lograr el cambio es delicada. Si tuviera que dar una respuesta genérica, diría que siempre de forma colectiva y completa, porque todos formamos un sistema interconectado. No podemos dar a la bola 8 como si las demás 7 bolas del juego de billar no existiesen.

Sin embargo, sería una respuesta demasiada general, y por tanto poco realista.

La organización fractal, que suprime la aluminosis, requiere una gran implicación por parte del grupo de directivos. Tienen que aprender a trabajar en equipo, y esto les puede costar porque se han criado en una cultura de rivalidad. Tienen que ser capaces de cambiar sus modelos personales de dirección de personas, aprender a delegar y a liderar, y esto requiere la construcción colectiva del equipo pero puede necesitar una labor individual de coaching.

Cuando se consigue un verdadero equipo directivo, el resto es pan comido.

Existe una tendencia marcada en la dirección del personal hacia el refuerzo de lo individual: medir las personas una por una, calcular su contribución individual al negocio, incentivarlas individualmente. Esto es remar en la dirección equivocada. La clave está en el trabajo en equipo y las interacciones sistémicas, no en el refuerzo de la división taylorista del trabajo.

¿Visión Sistemática o holistica?

El cambio se puede realizar de forma progresiva y paulatina operando siempre con equipos completos, pero aún así, nunca ha de perderse la visión sistémica del todo, ni la visión holística de que cada equipo es parte de un todo al que aporta y del que recibe su sustancia.

Gracias por compartir un poco de tu tiempo con Valencia&Business.

Ha sido un honor y un placer.

Fractal Teams

Plaza Colegio del Patriarca, 4, pª 1 y 2. 46002 Valencia

informa@fractalteams.com

Web: www.fractalteams.com